Успех приходит не только и не столько с Запада
В современном мире существуют несколько стержневых культур - европейская, американская, арабская и т.д. Каждая культура - особый уклад жизни, особое мироощущение (или, как сейчас любят говорить, особый менталитет). Это в полной мере относится и к нашей культуре. Естественно, что и системы оценки/отбора персонала для каждой культуры имеют свои отличия. Скажем, в Японии используется множество методик оценки личности, непригодных к использованию в США, а для арабского мира разработаны свои методы и т.д. Причем практически во всех развитых странах сфера оценки и отбора персонала находится под пристальным вниманием правительств - ведь оценивая, например, японца неадаптированным американским тестом, мы получаем его оценку в условиях США, но отнюдь не в Японии. То есть для Японии оценку ошибочную. И недаром многие авторитетные авторы указывают на то, что стремительный послевоенный взлет Японии был во многом обусловлен созданием собственной системы "выявления талантов" и запрещением использования ряда американских тестов.
В настоящее время в сфере управления персоналом развитых стран прослеживаются три явные глобальные тенденции:
- широкое внедрение таких схем кадровой работы, которые в максимальной степени используют специфику национального менталитета;
- максимальное применение сверхточных компьютерных диагностических комплексов по оценке, отбору и расстановке кадров на базе прецедентных экспертных систем;
- разработка обучающих программ, позволяющих проявить индивидуальные достоинства работника, а не стричь всех под одну гребенку - достигается это активным использованием в процессе обучения данных, полученных при компьютерном обследовании работника.
Да, сегодня в Японии рабочие снова поют гимн фирмы, а менеджеры по персоналу в США вновь делают ставку на индивидуализм янки. Специалисты по обе стороны океана приходят к выводу, что опора на национальный менталитет экономически несравненно выгоднее, чем единообразный подход и унификация методов и способов кадровой работы.
Правда, опора на национальные черты базируется теперь не столько на исторически сложившихся стереотипах (напр., "комплекс самурая" в Японии), сколько на точных данных, получаемых компьютерными системами. А эти данные неопровержимо свидетельствуют - чем более "английским" в Англии или чем более "американским" в Америке является предприятие, тем оно прибыльнее и устойчивее на рынке.
Существует и еще одно объяснение данного феномена - истощив "глобальные" международные маркетинговые наработки, фирмы взялись за использование национальных особенностей как еще одного резерва повышения эффективности работы персонала.
СССР и Россия, в отличие от развитых индустриальных стран, никогда не испытывали давления глобалистски настроенных космополитичных международных менеджеров по персоналу. Всплеск подобных настроений (все, что идет с Запада, не может быть плохим, методы работы с персоналом едины во всем цивилизованном мире и т.д.) пришелся у нас на середину 2000-х годов, но затронул, главным образом, Москву, да и то по большей части не промышленные предприятия, а банки, СП и т.п. структуры. В основной массе региональным российским предприятиям всегда были свойственны национальные черты управления персоналом (патернализм, отсутствие четкой субординации и пр.,) многократно описанные в литературе. Можно сказать, что Россия, недостаточно интегрированная в мировую экономическую структуру, не успела испытать всемирной космополизации и сейчас ей не приходится мучительно возвращаться к национальному в кадровой работе, подобно многим странам Запада.
Существует расхожий миф - мы, россияне, не можем хорошо работать ни здесь, ни за рубежом, предварительно не "сломав" себя,- полностью изменив сложившуюся картину собственного поведения, переучившись в большом и малом, подражая при этом зарубежным фирмам и специалистам. И вообще - "управленческие модели целиком нужно перенимать у Запада". А надо ли?
Сделаем парадоксальный (для некоторых) вывод - далеко не всегда! И заграницей, и в России можно успешно жить и работать, не насилуя собственный образ мышления, и даже наоборот: развивая тот стиль менеджмента, который присущ природе русского народа. И так же, как сегодня стало привычным словосочетание, к примеру, "японский стиль менеджмента", должны, по-моему, стать "общим местом" и понятия "русский менеджмент", "российский стиль управления".
Достаточно прочесть любой роман начала века о жизни наших купцов, чтобы увидеть, что их деятельность не походила, скажем, на стиль немцев или англичан. Нам долгое время показывали их с экрана TV как этаких бородатых людей, которые потребляют чай и водку в огромных количествах. Однако при этом как-то выпадало из поля зрения, что они успешно вели сложнейшие финансовые операции и кое-кто активно теснил западных коммерсантов даже у них дома. Сомневающихся отсылаем к работе "Развитие капитализма в России".
Можно вспомнить и то, как стремительно выходили на американский рынок сибирские промышленники, выстраивая дружеские (т.е. необычные) отношения с индейцами.
Иными словами, до революции в России возникла, говоря современным языком, своя "школа менеджмента", совершенно отличная от западной. После революции развитие российского менеджмента было прервано, а сегодня мы видим, как в страну происходит активное внедрение западной теории и практики управления без малейшего учета социо-культурных особенностей нашего народа.
Как известно, попытки насадить на американскую землю японские модели управления кончились ничем. Американец не остается по собственной инициативе работать сверхурочно просто потому, что он - американец. У него этого нет в крови. Возвращаясь к России - сколько было попыток у наших руководителей заставить работников делать фиксированные перерывы, а не вольные перекуры. Заставить, наверное, можно, но зачем? Консультируя одно из предприятий, эксперты наблюдали, как токарь "золотые руки" делал перекуры, когда вздумается, а рядом работал педант-немец, взиравший на него с ужасом. Итог: в конце дня "наш" с перекурами сделал больше, чем дисциплинированный "не наш".
Столь же неэффективными оказались попытки, напр., оптимизации структуры отечественных предприятий только на основе западных схем. Подобных неудач в самых разных сферах российская реальность дает множество. Означает ли сказанное, что западный опыт управления должен быть отринут? Естественно, нет!Но подходить к нему нужно весьма осторожно, постоянно поверяя зарубежную теорию отечествеенной практикой.
На сегодняшний день в мировой практике de facto сложился некий набор параметров, которыми пользуются при оценке персонала - конфликтность, стрессоустойчивость, быстрота принятия решений и т.д. Если мы протестируем, напр., русских, американцев и японцев, то у одних и тех же социальных групп значения параметров будут различны - и это естественно, поскольку они, как сказали бы в советские времена, "дети разных народов".
Теперь выберем из них трех успешных специалистов одного профиля, напр., менеджеров. У русского, американского и японского менеджеров значения параметров будут различаться еще больше - поскольку успешность менеджера в разных странах определяется разными причинами. Во многом эти причины обусловлены традициями, культурами, историей.
Какими же преимуществами обладает человек с российским образом мышления и в чем его основные отличия от иных ментальностей?
Ответ на этот вопрос дают результаты обширного исследования, совместно проводившегося в течение нескольких лет НПО "ЭТАЛОН" (www.npo-etalon.ru) и издательским домом "Коммерсантъ" (www.kommersant.ru). В ходе этой работы проводился сравнительный анализ российских и зарубежных работников различных сфер деятельности и выявлялись статистически устойчивые отличия в значениях параметров этих работников. В исследовании приняли участие несколько тысяч человек из разных стран.
К сожалению, рамки журнальной статьи ограничены, поэтому рассмотрим лишь малую часть этой работы - сравнительный анализ русских и американских менеджеров примерно одного уровня и возраста.
Итак, по каким параметрам мы расходимся с американцами более всего (в первой колонке - устойчивые средневзвешенные значения российских менеджеров, во второй - американских, диапазон значений всех параметров от 0 до 100):
| россияне | американцы | |
| значения россиян лучше | ||
| Стрессоустойчивость | 92 | 13 |
| Любознательность | 89 | 6 |
| Быстрота принятия решений | 80 | 25 |
| Инициативность | 75 | 19 |
| Способность к обучению | 71 | 46 |
| Социальная смелость | 69 | 7 |
| Оптимизм | 63 | 29 |
| Целеустремленность | 45 | 83 |
| Страх перед неопределенностью | 14 | 82 |
| нейтральные значения | ||
| Стремление "сделать карьеру" | 67 | 98 |
| Склонность к коллективной деятельности | 58 | 15 |
| значения американцев лучше | ||
| Предусмотрительность | 48 | 94 |
| Устойчивость в выполнении обязательств | 31 | 63 |
| Дисциплинированность | 25 | 58 |
| Эмоциональная устойчивость | 17 | 54 |
| Цикличность в работе | 56 | 30 |
Как видим, по целому ряду параметров значения россиян значительно опережают американцев, однако по дисциплинированности, устойчивости в выполнении обязательств и т.п - довольно сильно отстают.
Принципиальное же наше отличие от иностранцев, продемонстрированное данным исследованием, состоит в следующем: мы постоянно работаем в условиях неопределенности, для нас это нормальная ситуация. Чем выше должность, тем выше неопределенность. Западного человека такое положение вещей ставит в тупик.
Российская практика показывает - если хаос организован, он с большой долей вероятности одолеет упорядоченность. (Вспомним, что Алехин все-таки одолел Капабланку, у которого все было разложено по полочкам.) Это, кстати, уже понимают и зарубежные компании на отечественном рынке - достаточно посмотреть, скольких топ-менеджеров-иностранцев они заменили в последнее время на россиян.
Осознание потенциала российского работника как человека с иным образом мышления, происходит и по ту сторону океана.
Например, по мнению одного из ведущих специалистов США по созданию компьютерных программ г-на Д.Барбоя (D.Barboy), отсутствие шаблонов и традиционных схем решения задач, к которым привыкли западные специалисты, при высоком уровне образования дают программистам - россиянам большое преимущество. "Для них нет понятия "нерешаемая задача", они по складу мышления более универсальны и поэтому без всякой боязни берутся за работу, на первый взгляд невыполнимую. И, что самое удивительное - решают проблему!"
Похожая ситуация и с преодолением стрессов - россияне здесь много успешнее.
В популярном журнале Newsweek недавно был опубликован анализ количества управленческих должностей США по отношению к численности национальных диаспор. Первое место в нем заняли русские, опередив и ирландцев, и итальянцев! И в этом - еще одно подтверждение "конкурентоспособности" российской ментальности.
Безусловно, говоря о преимуществах, нужно ясно представлять и минусы нашего менталитета - расхлябанность, инфантилизм и т.п., что также продемонстрировало цитируемое выше исследование. И все же в целом по его итогам эти минусы с лихвой оказались перекрыты плюсами. Да, наш специалист работает иначе, чем европеец или японец, но от этого не становится хуже. Просто он мыслит и действует по-другому.
И если руководитель учитывает это при управлении персоналом - он тем самым способствует максимальному проявлению его плюсов и, где возможно, нивелированию минусов. То есть строит национальную (а значит - самую экономически эффективную) систему, как делают у себя и американцы, и европейцы, и японцы.