Многомерный анализ в практике руководителя

Новицкий С.П.,
психолог, кандидат военных наук.

В области работы с персоналом есть организации, известные самому широкому кругу, а есть те, имя которых говорит многое главным образом специалистам, поскольку работают они, в основном, с "закрытыми" пользователями. Одной из таких организаций является ГП "Диапазон", производящее широкий спектр работ и компьютерных программ в области работы с персоналом, в т.ч. и профессиональные экспертные HR-системы 5-го поколения. Сегодня в гостях у редакции ведущий специалист ГП "Диапазон" Сергей Павлович Новицкий.

В данный момент времени в России и странах СНГ в сфере работы с персоналом происходят большие и стремительные изменения – за последние годы появились новые инструменты и, можно сказать, новые подходы реализации кадровых задач. Не все из них полезны, однако понять действенность применения того или иного новшества руководителю становится все труднее – поток рекламной информации подменяет собой объективный анализ "за" и "против".

Не секрет, что все "громкие" разработки, если можно так выразиться, общедоступной области HR-задач, внимательно рассматриваются специальными организациями на предмет их использования предприятиями оборонного сектора, МЧС и т.п. Ведь во многом работа и задачи по управлению персоналом подобных организаций сходны с "гражданской" областью, только цена ошибки намного выше. И требования к точности отбора значительно жестче. При этом на результат оценки значительно меньше влияют, если можно так выразиться, "рыночные отношения" (заказные статьи и пр.). В силу этого на сегодняшний день подобная информация плюс практический опыт использования HR-разработок в более жестких условиях, по моему убеждению, наиболее точная реальная оценка их преимуществ и недостатков в условиях нашей страны.

Нашу встречу с читателями журнала "Служба кадров и персонал" можно рассматривать как стремление такого объективного анализа полезности тех или иных инноваций с позиции руководителя предприятия.

Так сложилось, что подавляющее большинство публикаций оценивают действенность методов и способов управления персоналом не с позиции руководителя, а с позиции специалиста - перечисляются коэффициенты, параметры, особенности проведения диагностики и т.п. Только руководителю от этого мало толку – ему значительно важнее знать, как инновации в управлении персоналом скажутся на эффективности предприятия в целом, как они повлияют на экономические показатели предприятия, снизится ли "текучка", уменьшится ли выход бракованной продукции и т.п. А то, чем достигается улучшение работы предприятия – деловыми играми, асессментами или экспертными системами ему, по сути, все равно.

Если с данной позиции (т.е. с позиции руководителя, ставящего во главу угла эффективность своего предприятия) мы рассмотрим уровни Human Resource, то увидим, что т.н. "линейный" уровень" значительно менее информативен, чем групповой анализ.

Справка.
Линейный уровень оценки персонала – это оценка отдельных параметров работника, напр., инициативности, требовательности и пр.

Групповой анализ – это многомерная оценка работника не только относительно должности, но и учитывающая его успешность как в составе своего подразделения, так и его влияние на другие подразделения и организацию в целом.

В отечественной литературе групповой анализ также часто называют "многомерным анализом".

Строго говоря, при линейном уровне единицей измерения является отдельный работник, а при групповом – в т.ч. подразделение и организация в целом.

Долгие годы специалистам был доступен только линейный анализ. Его с большим или меньшим успехом позволяло выполнять традиционное тестирование. Широкое применение группового анализа стало возможным только с появлением экспертных систем 5-го поколения – систем, способных обрабатывать и анализировать несколько многомерных массивов информации. И это – действительно совершенно новое качество работы с персоналом. При том качество, наиболее ценное и востребованное именно для руководителей предприятия.

Поясню на примерах.

Пример 1. Руководством принято решение о переводе работника Сидорова из подразделения 1 в подразделение 3. Линейный анализ показывает, что параметры Сидорова соответствуют требованиям должности в обоих подразделениях. Групповой анализ, оценивая его вклад в успешность подразделения и организации в целом, дает совершенно иной уровень информации: выясняется, что подразделение 3 от прихода туда работника Сидорова слегка выиграло, а вот показатели подразделения 1 с его уходом критически снизились и в целом эффективность организации уменьшилась.

Т.е. с позиции организации (а, значит, с позиции руководителя) плюсы от перевода Сидорова значительно уступают минусам – и его перевод в данном случае не только не улучшит, а ухудшит ситуацию.

Подчеркиваю – при линейных замерах такой анализ в принципе невозможен, поскольку общая оценка перевода не лежит в плоскости прямого соответствия/несоответствия параметров Сидорова требованиям должности.

Пример 2. В организации есть два подразделения со сходными задачами. Но одно из них работает хорошо, а другое – плохо. На линейном уровне параметры работников и в одном и в другом подразделении соответствуют требованиям должностей.

Групповой анализ с легкостью находит причину разной отдачи подразделений – одно из них, напр., воспринимается окружающими негативно – и ему всячески "вставляют палки в колеса", а другое – позитивно, и у него не возникает подобных проблем. Эта ситуация может вызываться разными причинами, напр., руководитель "неправильно себя поставил" в контактах с руководством и пр. Но нам в этом примере важнее другое – линейный анализ подобных причин не выявляет, а групповой анализ не только выявляет, но и может показать пути решения проблемы.

Пример 3. В резерв на выдвижение руководящих кадров планируется работник Иванов. Линейный анализ показывает его высокие параметры, соответствие уровню руководящей работы и т.п. А многомерный анализ указывает, что на данном конкретном предприятии, будучи введенным в руководящий состав, это работник с высокой степени вероятности не уживется с высшим руководством и, в силу личностных особенностей, довольно быстро станет "деструктивным лидером", тормозящим работу других руководителей и организации в целом.

Можно возразить – ведь и на уровне линейного анализа можно было проследить такое личностное несоответствие. Формально можно, а фактически – нет, поскольку мы не знаем заранее, какие именно замеры проводить и в каком направлении. Ведь причин, могущих негативно влиять на успешность резерва – десятки, и что же – перебирать их все в линейном режиме? Тогда нужно остановить предприятие, превратить его в научный институт и заниматься подобной работой вместо выпуска продукции. Главное преимущество многомерного анализа как раз и заключается в том, что экспертная система сама отслеживает множество вариантов, указывая наиболее значимые. Причем системы последнего поколения частично делают это в реальном масштабе времени.

Каковы наиболее значимые для руководителя области применения многомерного анализа?

Наша практика показывает следующие основные области:

1. Сравнение между собой нескольких подразделений с выявлением причин нестабильности одного из них. Для большинства крупных, да и средних предприятий по-разному работающие подразделения одного профиля – постоянная "заноза" и реально вытащить ее можно именно через групповой анализ. Об этом уже говорилось выше.

2. Отношения "Руководитель – коллектив". Линейный анализ здесь вообще малоинформативен, поскольку не учитывает, напр., восприятия коллективом руководителя, его отношений с вышестоящим руководством – да мало ли какие причины могут привести хорошего руководителя к нестыковке с хорошим коллективом. Многомерный анализ не только показывает причины такой нестыковки (в т.ч. и в случае, когда причины находятся за рамками коллектива), но и указывает, насколько каждая ситуация поддается "лечению" и что для этого можно сделать.

3. Формирование резерва на выдвижение – об этом выше (в примерах) уже сказано. Здесь укажу, что с каждым годом стоимость подготовки резерва возрастает очень сильно, значит, анализ всех особенностей кандидата в резерв важен не только с качественной стороны, но и с экономической. Каждый неточно подобранный работник резерва – это не только возможные конфликты и тормоз производства, это еще и зря потраченные средства.

4. Аттестация. С результатами многомерного анализа аттестационная комиссия получает не только данные обследования работника, но и возможность отслеживать влияние тех или иных кадровых перемещений и назначений на эффективность отдельных подразделений и организации в целом. Думаю, излишне говорить, что при таком подходе ошибки в назначениях сокращаются многократно.

5. Прием на работу. Те же разъяснения, что приведены выше про аттестацию, применимы и в этом случае. Но есть различия – если работник уже проработал в организации какое-то время, аттестационной комиссии известны его плюсы и минусы. А при приеме на работу перед ними – неизвестный, поэтому результаты многомерного анализа позволяют избавиться от неприемлемых людей уже на стадии приема. Это тем более значимо в нашей стране, когда уволить неподходящего работника бывает непросто.

6. Оптимизация структуры организации. Кто только не берется сегодня оптимизировать структуры и сколько материалов в открытой прессе посвящены этому! На поверку в "сухом остатке" часто оказывается простой перебор известных тому или иному эксперту вариантов структур. Групповой анализ – единственный финансово доступный среднему предприятию метод, позволяющий решать эту задачу строго – учитывая индивидуальные особенности каждого работника и подразделения. Руководитель руководит не безликими роботами, а реальными людьми. И руководство, и персонал каждого предприятия имеет характерные особенности и только принимая их во внимание, можно оптимизировать структуру.

Фактически оптимизация структуры с помощью многомерного анализа – это построение наиболее эффективной структуры ДЛЯ ДАННОЙ "КОМАНДЫ" РУКОВОДИТЕЛЕЙ И РАБОТНИКОВ. На другом предприятии аналогичного профиля особенности руководства и штатного состава могут быть другим – и оптимальная структура для них также будет иной.

Выше я не случайно употребил термин "Финансово доступный среднему предприятию". Формально, опять-же, можно остановить работу предприятия, запустить на него десятки экспертов, которые месяцами будут изучать закономерности и т.д. Возможно, созданная модель структуры и будет удачной, но стоимость таких разработок, учитывая протяженность работ во времени и число требуемых специалистов, оказывается малоподъемной даже для крупных организаций.

Кроме того, втягиваясь в подобные исследования силами внешних экспертов, предприятие дает по сути незнакомым людям изучать себя вдоль и поперек. Сильные и слабые стороны руководства и отдельных работников, модели развития, особенности производственного процесса – вот далеко не полный список того, что руководитель отдает в чужие руки. К сожалению, не всегда порядочные… К сожалению, нередко связанные с конторами по переманиванию и перепродаже чужих специалистов…

Грустный опыт отечественных предприятий убеждает, что лучше не экспериментировать на себе, притом что результаты многомерного анализа в большинстве случаев точнее оптимизируют структуру (поскольку отслеживают значительно больше параметров и побочных последствий структурной оптимизации).

7. Определение тенденций развития. Чем более высокий уровень предприятия затрагивает анализ, тем менее информативными оказываются линейные измерения. Дело в том, что для высшего руководства "срез" деятельности предприятия (т.е. его текущие показатели и т.п.) важен наравне с постоянным вопросом – каким будет предприятие завтра? В каком именно двигаться направлении? Какую стратегию развития избрать? Строгие ответы на эти и подобные вопросы лежат только в плоскости видения реальных тенденций развития организации.

Грубо говоря, тенденции – это и есть завтрашнее состояние предприятия. И вновь линейный анализ не дает реальной картины – он ведь и показывает исключительно сегодняшний "срез", он для этого и предназначен. Прогностика по определению многомерна, поскольку прогноз без учета всех возможных вариантов и возможностей просто недостоверен.

Мировая практика подтверждает, что сегодня для руководителя организации тенденции в ряде случаев важнее сиюминутной картины (напр., при освоении новых видов продукции, выходе на новые рынки и пр.). И в этом контексте возможность руководителя видеть тенденции каждого своего подразделения и организации в целом трудно переоценить.

Для полной практической конкретности в этой статье, конечно, должно быть и указание основных производителей систем группового анализа для работы с персоналом. Но многочисленные "публикации" так перевернули систему оценки отечественных командиров производства, что за каждым упоминанием фирмы-производителя они видят пресловутый "заказ". По этой (и только по этой) причине я не стану называть конкретных имен, тем более, что они и так на слуху.

Укажу только, что разные производители по-разному называют подобные системы – "Компьютерный консалтинг персонала", "Многомерный HR-анализ" и пр. Число таких поставщиков на отечественных просторах невелико, все они имеют мощную собственную научную базу и многолетнюю историю. И все подобные предложения – экспертные системы не ниже 5-го поколения. Почему на другой основе трудно реализовать многомерный анализ – не тема сегодняшнего разговора, интересующиеся могут прочитать очень интересную и информативную статью специалиста МГТУ им.Баумана С.Маликовой "Экспертные системы в кадровой деятельности", опубликованную в вашем издании.

Каким образом руководитель предприятия может воспользоваться результатами многомерного анализа в собственной работе?

Путь первый – установить в своей организации соответствующую экспертную систему (известные мне подобные системы очень просты в обращении и без труда осваиваются кадровыми специалистами предприятия).

Путь второй – провести обследование своего предприятия силами сторонней организации, имеющей на вооружении соответствующие инструменты – те же самые экспертные системы.

И тот, и другой путь позволят в полной мере воспользоваться преимуществами многомерного анализа. Проведение группового анализа сторонними консультантами, по-видимому, более целесообразно для относительно небольших организаций.

Плюсы стороннего обследования – большой опыт внешних консультантов (когда он есть). Внешние специалисты, постоянно занимающиеся групповым анализом могут увидеть то, на что не обратят внимание специалисты предприятия по недостатку опыта. Но поскольку практически весь анализ и выявление "болевых точек" ведет сама компьютерная программа, это не слишком принципиальное преимущество.

Минусы стороннего обследования - по поводу связанных с этим опасностей (утечка информации и пр.) - уже обсуждены ранее.

Плюсы установки собственной программы – полная конфиденциальность, возможность проводить, если так можно сказать, многомерный мониторинг тенденций развития предприятия при принятии важных управленческих решений и т.п.

Минусы – необходимость освоения специалистами предприятия экспертной системы (затраты времени).

Руководитель и при одном, и при другом пути получает готовые результаты многомерного анализа для принятия собственных управленческих решений.

Конечно, сегодня существуют и другие методы работы с персоналом, доказавшие или доказывающие свою эффективность в российских условиях и чрезвычайно полезные руководителю. В первую очередь можно было бы указать "Бесконтактный анализатор персонала", затем т.н. "Криминальные профили", методики выявления деструктивных лидеров-карьеристов (т.е. работников, расшатывающих вертикаль власти на предприятиях) и т.д. Не пытаясь "объять необъятное", я остановился на многомерном анализе сознательно, поскольку считаю его на сегодняшний день самым полезным и действенным для руководителей предприятий всех уровней.

Одновременно многомерный анализ – и самый комплексный инструмент на сегодняшний день. Используя его результаты, руководитель может решать множество задач, главная из которых – повышение эффективности вверенной ему организации, в том числе и прежде всего – экономической эффективности (через работу с персоналом).