Глобальная стратегия и определение реальной эффективности организации

Игорь Залюбовский,
доктор психологических наук, профессор,
эксперт Палаты по информационной политике
при Правительстве Москвы

В последнее время на страницах кадровой прессы, на семинарах и конференциях постоянно обсуждается тема стратегии - как поиск наилучшей стратегии развития, как стратегия выхода из кризиса и т.д. Однако читатели наверняка обратили внимание, что в подавляющем большинстве материалов и выступлений преобладают разного рода теоретические конструкции. Как только дело доходит до практики - разговор становится каким-то туманным, невнятным и сложно понять, что же конкретно предлагает автор.
Тому есть несколько причин. Во-первых, авторы с различным образованием (экономисты, психологи, управленцы) вкладывают в понятие "стратегия" разный смысл. Во-вторых, весьма часто понятие стратегии подменяется изложением различных технологий. И, в-третьих, существует достаточно много классификаций стратегии применительно, напр., к стратегии управления организацией. Некоторые авторы, в частности, выделяют следующие направления стратегии: продвижение на рынке, расширение сбыта, диверсификация. Другие специалисты определяют виды стратегии в зависимости от положения изделия на конкурентном рынке (доля рынка, занятого продукцией) и темпов производства этого вида продукции. Желающих более подробно ознакомиться с подобными т.н. "стратегиями-классификациями" отсылаю к [1].
Однако подобное положение дел, при котором фактически каждый автор придумывает свою классификацию стратегий, совершенно не устраивало руководителей и специалистов ведущих мировых компаний, поскольку выхолащивало само понятие "стратегия" и делало его использование в повседневной работе организаций малореальным. Практики с мировыми именами очень резко выступали против этого - приведу лишь одну цитату: "Стратегия - по самой своей сути понятие глобальное. Подменяя его набором классификаций, мы лишь туманим себе мозги и потворствуем псевдоученым в получении очередных научных званий." Л.Давенпорт (L.Davenport), 1998 г., из выступления перед членами Комитета по развитию предприятий Конгресса США.
В итоге на рубеже веков в мире сформировался совершенно новый подход к понятию "стратегия". Применительно к деятельности какой-либо организации он формулируется следующим образом: "Стратегия - процесс, отражающий управленческую философию руководства". Это наиболее устоявшееся на сегодняшний день определение стратегии в ее подлинном, глобальном значении (т.н. "стратегия-процесс").
В наши дни такое понимание стратегии докатилось и до России. Хотя стратегии-классификации у нас еще встречаются нередко, у специалистов ведущих отечественных предприятий (см., напр., материалы последнего съезда Союза промышленников и предпринимателей) доминирует стратегия-процесс.

Определившись с понятием глобальной стратегии, давайте спустимся на уровень ниже и рассмотрим стратегию организации на уровне целей. Общепризнанно, что на сегодняшний день оптимальной (и наиболее распространенной) стратегией на уровне целей является стратегия эффективности. У читателей может сложиться мнение, что такая стратегия всегда свойственна предприятиям - но это не так. В разные периоды истории оптимальные стратегии на уровне целей сильно различаются - напр., после войны такой стратегией в Европе была стратегия качества. Изменение стратегий - вопрос чрезвычайно интересный, но выходящий за рамки этих публикаций. Более подробно о смене целевых стратегий и их влиянии на работу с персоналом см. [2].

Наиболее традиционно с давних пор эффективность определялась как результаты : затраты.

При этом результаты характеризуются объемом выпуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью, конкурентоспособностью, качеством жизни, экологией и пр.; а затраты определяются по отношению к экономическим и трудовым ресурсам [3].

Результаты деятельности организации при таком подходе чаще всего выражаются объемами продукции и прибыли. Поэтому практически важнейшими (и нередко - единственными) показателями эффективности являются производительность (продуктивность) и рентабельность.

Производительность в этом случае определяется по формуле:

p = O:I,
где р - производительность, О - объем продукции (услуг) за определенный период времени (Output), I - затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции (Input) [4].

Один из аспектов этого - т.н. "эффективность по Парето" (эффективность распределения ресурсов) - результат по любому направлению не может быть улучшен за счет ухудшения результатов по другим направлениям.

Пояснения автора:

Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto) - известный ученый-экономист, которого принято относить к т.н. Лозаннской Школе. Многие ключевые его работы основаны на трудах Л. Вальраса. Наиболее отличительным аспектом системы Парето была "Новая экономика благосостояния" конца 30-х годов XX века, которая пыталась соединить критерии эффективности и конкурентное равновесие. Одно из главных сформулированных им положений (приведено выше) впоследствии стали называть "эффективностью по Парето" (Pareto optimality) или аллокативной эффективностью. Система Парето получила развитие в работах его последователей Дж. Хикса, П. Самуэльсона, А. Лернера, О. Ланга, М. Алле и Г. Нотелинга, нередко именуемых в литературе "паретианцами". Подробнее о системе Парето и "паретианцах" см. [5].

Резюмируя вышесказанное: казалось бы все ясно, расчеты просты и т.п. К сожалению, внешне простое решение не всегда наилучшее. По мере развития индустриального общества (нарастание конкуренции и, как следствие, использование фирмами новых управленческих решений) принципиальные недостатки традиционного понимания эффективности становились все более очевидными.
Во-первых, работа в условиях рынка требовала максимально точного и быстрого расчета эффективности. Расчеты по вышеописанным моделям легки только на первый взгляд. На практике они оказываются весьма громоздкими, длительными и дорогостоящими.
Во-вторых, описанное представление эффективности почти целиком замкнуто в экономической области, явно недооценивая (или вовсе не учитывая) огромных резервов в иных областях, в частности, в сфере Human Resource.

Однако подлинными могильщиками вышеописанного понимания эффективности явились два процесса:

1. Еще в конце 90-х годов прошлого века на рынке появились фирмы, построенные на основе новых управленческих схем и структур (такие схемы и структуры были разработаны, напр., специалистами "Чикагской Школы человеческого капитала"). Они оказались весьма успешными в т.ч. в экономической части, но их эффективность, рассчитанная по ортодоксальным формулам, оказывалась отрицательной! Более того, "эффективность по Парето" (см. выше) у подобных фирм также не работала - результат во многих случаях улучшался именно за счет ухудшения результатов по другим направлениям. Классический пример - фирма, ухудшая экономические показатели, вкладывала деньги в персонал - а итоговый положительный результат превосходил все ожидания.

2. Появление мощных персональных компьютеров "вывело в массы" в недалеком прошлом из недр закрытых учреждений т.н. прецедентные экспертные системы (ПЭС). Они не только определяли показатели предприятий с недоступной ранее точностью, но и были способны прогнозировать их состояние. То есть, как теперь принято говорить, могли работать и в режиме "today" и в режиме "tomorrow". Вот тут и выяснилось, что традиционный расчет мог показывать текущую эффективность положительной, даже когда предприятию в перспективе грозило банкротство. Иными словами, ортодоксальный упрощенный расчет эффективности убаюкивал руководителя, не отображая нарастающей негативной динамики.

После ряда громких провалов (вспомним хотя бы фиаско крупнейшей фирмы "Вестингауз"), от упрощенного расчета эффективности стали постепенно отходить, и в настоящее время на смену ему приходит определение эффективности через пакет стандартных показателей. При этом эффективность из теоретического понятия в научных статьях превращается в рабочий параметр комплексной диагностики предприятия [6].

Пояснения автора:

Чикагская экономическая Школа - одна из наиболее авторитетных научных Школ в мире - сформировалась в Чикагском университете в 40-е - 50-е годы. Родоначальником этой Школы является лауреат Нобелевской премии Милтон Фридмен (Milton Friedman). Основная доктрина - ограничение вмешательства государства в экономику. В настоящее время считается Школой правой, защитницей принципов свободного рынка, исповедующей рыночно-ориентированный подход к экономике. Позиции Чикагской Школы можно проиллюстрировать предупреждением самого М. Фридмена об "огромном вреде, который может причинить горстка людей, обладающих большой властью над кредитно-денежной системой страны" [7]. Печальное тому подтверждение в российской действительности - недавний дефолт.

В сфере Чикагской экономической Школы в 70-х годах сформировалась т.н. "теория человеческого капитала". У ее истоков стояли видные представители этой Школы, лауреаты Нобелевской премии Т. Шульц и Г. Беккер, Б. Вейсборд, Дж. Минцер, Ли Хансен. Позднее большой вклад в ее разработку внесли М. Блауд, С. Боулс, Р. Лейард и др. Классической работой, определившей все дальнейшее развитие в этой области, считается книга Г. Беккера "Человеческий капитал" (1964 и 1975 гг.), после которой приверженцев данного направления стали называть Чикагской Школой человеческого капитала. Центральная методологическая установка этого направления - объяснять экономические процессы на основе принципов поведения людей. При этом упор делается на количественном анализе и практической подтверждаемости результатов исследований.

Концепция Чикагской Школы человеческого капитала предполагает, в частности, что вложение средств в персонал производится прежде всего ради повышения эффективности предприятия, т.е. возрастания его доходов. Такие инвестиции, в т.ч. и в оптимизацию структуры, оцениваются как исключительно важные для предприятия. Стремление к строгому количественному анализу и получению практически значимых результатов с неизбежностью привело специалистов данного направления к использованию высокоточных компьютерных инструментов. Они одними из первых стали широко применять прецедентные экспертные системы в работе с предприятиями.

Практические наработки и рекомендации сторонников Чикагской Школы человеческого капитала оказались (и ныне являются) исключительно успешными как в области повышения эффективности персонала, так и в сфере увеличения эффективности организации в целом.

Как известно, на сегодняшний день принято выделять три основных направления повышения эффективности:

- через экономику и финансы,
- юридический,
- через работу с персоналом [8].

Перечислим вкратце их особенности в российских условиях.

* Повышение эффективности через экономику и финансы - наиболее затратный путь, к тому же требующий выведения из оборота предприятия значительных средств - их необходимо "заморозить", закупая новейшее оборудование и т.п.
* Повышение эффективности через создание высококлассной юридической службы (т.е. минимизация налогов, поиск лазеек в законодательстве и т.п.) - путь менее затратный, но в условиях России не слишком эффективный, поскольку наше законодательство трудно назвать стабильным. К тому же для получения реальных результатов группа высококлассных юристов должна быть посвящена во все тонкости работы организации - и где гарантия, что полученная информация будет использована только во благо.
* Повышение эффективности через работу с персоналом наиболее экономически выгодно (наименее затратно) и перспективно в нашей стране - поскольку долгое время этим вопросам не уделялось должного внимания, скрытые резервы работы с персоналом в России весьма высоки.

При этом, как показывает практика, наиболее точно позволяют рассчитать эффективность такие пакеты стандартных показателей, которые экспериментально оптимизированы для конкретной страны или конкретного региона.

До недавнего времени в России выполнялись только эпизодические работы по данной проблеме.

Реализация ООН в нашей стране масштабного проекта "Деловой потенциал России - XXI век" позволила подойти к рассматриваемым вопросам на качественно ином уровне. В рамках этого проекта НПО "Эталон" (головная организация) и ряд других провели обширное исследование проблемы эффективности.

Исследование имело три главные цели:

сформировать пакет стандартных показателей, реально отражающих уровень эффективности российских организаций;
создать такую методику расчета эффективности, которая бы позволила руководству самостоятельно рассчитывать эффективность своего предприятия;
оценить влияние квалифицированной работы с персоналом на показатели эффективности организации.

При этом рассматривались оба основных уровня работы с персоналом: процедуры управления (профотбор, аттестация и т.п.) и процедуры по оптимизации структуры организации.

По результатам исследования сформирован пакет из 20 стандартных показателей-коэффициентов, реально отражающих уровень эффективности как ключевого параметра оценки эффективности предприятия (организации) через работу с персоналом:

1. К Конкурса.
2. К Выходного контроля после обучения
3. К Отсева в ходе обучения
4. К Успешности применения знаний
5. К Отсева общий (= К оборота по увольнению)
6. К Успешности входного контроля
7. К Отсева резерва (= К оборота резерва по выбытию)
8. К Ротации кадров общий
9. К Ротации кадров межструктурный
10. К Текучести кадров
11. К Структурных изменений
12. К Внутренних конфликтов
13. К Внешних конфликтов
14. К Занятости рабочего
15. К Производительности труда
16. К Объема средств рекрутинга
17. К Аварийности
18. К Сокращения штата отдела персонала
19. К Брака
20. К Объема продаж

Литература

1. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. Под ред. проф. А.Я. Кибанова. М., Инфра-М, 2012.

2. C. Sholz. Personalmanagement. Vol.2., Munchen, Verlag F.Vahlen, 2001.

3. В.М. Генкин. Экономика и социология труда. М., Норма, 2008, стр. 92 и 105.

4. Г.В. Савицкая. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. 6-е издание. Минск, "Новое знание", 2010, стр. 378.

5. The History of Economics. London, Pergamon, 2009.

6. П. Штамм, Х. Блаумхофер. Управление персоналом и эффективность организации. Пер. с нем. Кишинев, MOL-Пресс, 2011.

7. М. Фридмен. Капитализм и свобода. NY, Chalidze Publications, 1982.

8. P. Zingheim, J. Schuster. How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review. P.III, Toronto, G&B, reprint 2012.